寿险行业发展基层营销团队的领导班子建设

基层营销团队是寿险行业发展的前沿阵地,也是寿险大厦稳健发展的根基。营销管理人才是寿险行业可持续发展生息之源,基层营销团队领导班子则是险企竞争力的主动脉。当下,很多基层营销团队“千军易得,一将难求”的发展局面已成为影响保险业改革发展的制约因素。培养高素质的核心领导人才,建设高水准的基层领导班子,是所有寿险企业应当深入思考的问题。
一、基层营销团队领导班子选拔任用机制分析。 粗放式发展的历史遗留问题中,基层营销团队班子人员配置不合理、协调性差、年龄结构和知识老化等现象比较突出。一般来说,领导班子人才来源有三个渠道,即基层选拔、上级下派和转调引进。 第一类,基层选拔。“鸡群拔鹤”式的一把手和班子成员必然有其过人之处,而且大多善于攻城掠地开疆扩土,搞业绩推动,打“硬性”指标,而且熟悉“鸡群”的心理和动态,很多时候易于换位思考从而制定合理的方略。但“光环”背后,随着这些“初代”领导人年龄、知识结构老化,难以摆脱闭门造车的阴影,表现为决策上独断独行,其视野和格局逐渐与不断发展的经济和市场局势断层。这类班子人才需要不断充电,保持与时俱进的市场敏锐度,练习翔鹤飞天的本领,拓宽高屋建瓴的领导视野。第二类,上级下派。“空降兵”式的领导班子成员一般不缺乏视觉高度和知识层次需求,但要在短时间内脱掉降落伞上的条条绳索也不是一件容易的事情。一般来讲,这类人才理论较为成熟,能够站在上级公司统筹发展的立场上发挥领导力和决策优势,思考和解决问题,也能很好领会传达“顶层设计”,协调上级部门关系,调动优势资源促进绩效。但是基层团队接踵而至的各类问题会成为他们的考验,所谓“入乡容易随俗难”,对不合理现象的“零容忍”的苛刻态度会使得决策预期和执行效果大相径庭,从而濒临“孤军奋战”的窘境。不接地气的“钦差大臣”很难成为基层营销团队的优秀领导人。 第三类,转调引进。因岗转调或外部引进的领导班子人才,一般都能带来其他地域、其他企业或其他行业的先进经营理念,履职初期会给团队带来新鲜感,注入新活力。但必须学会清零思维来开展工作,摆脱旧有的思想束缚和即成的工作方式方法,多学习多调研,充分融入新的团队、摸清新的情况,从而带领新的团队起到“外来的和尚会念经”的良好管理效果。否则,不能因地制宜,一味地加推“新政”,会导致班子间的不团结,甚至会被当成“外道”来排挤推翻。 没有高素质管理人才队伍的保障,险企的稳健经营便难以为继。基层团队领导班子很大程度上制约和影响着险企的发展。因此,基层营销团队领导班子的任命选拔机制将亟待创新和完善。
二、基层营销团队领导班子“一把手”的重要性 。 基层营销团队的“一把手”要懂得营销,更要精通管理。一把手的视野、格局、规划、判断能力和决策能力很大程度上将决定团队的兴衰。《亮剑》中讲一支部队的战斗力与精神面貌与他的第一任行政长官有很大关系,“兵熊熊一个,将熊熊一窝”就是这个道理。优秀的“一把手”也应当具备有志有德有智的领袖气质,需要先天因素加后天修炼。开国或者盛世帝王志在江山一统,精于用人之道,能以德聚人,因才驭人,打造出一支支钢铁般的创业团队,带领团队走向正轨。对于基层寿险团队的经营管理环境来说,经济形势、政策监管、市场竞争的大语境一般无异,唯独应对自身发展考验的能力各不相同,因而营销团队命运前途各异。尤其基层营销团队领导班子,从某种程度来讲都是开拓、镇守一方疆土的诸侯,他们的使命是统一思想、忠诚于公司,创新管理积极打造、完善并团结领导班子,从而打造出一支能征善战的团队,为公司的稳健、长足发展保驾护航。
三、班子成员学习成长机制和储备干部队伍建设的意义。 寿险营销团队的发展要因地制宜,不同地域、不同性质的成功经验不能机械复制,但有一点是相通的,就是要不断完善各级领导班子成员的学习成长机制和加强储备干部队伍建设。经济形势和政策局势变幻莫测,寿险市场日新月异,企业必须完善基层领导班子学习成长机制,提升班子成员终生学习能力、市场调研能力、科学研判能力和前瞻决策能力。同时,险企要着眼未来,按照知识化、年轻化、专业化的要求,选拔一批年富力强的年轻干部充实到领导预备队伍,尤其要大力培养基层营销团队领导队伍,大力吸收优秀年轻人才到县支一线团队开展工作,根据个人能力和团队管理工作经验,选准储备干部,搞好传帮带,力争经过三至十年不等时间的培养,选拔录用一批一专多能的人才充实到县公司领导班子岗位。此外,还要培养省、市公司本部员工“接地气”的工作习惯,完善轮岗机制,从公司机关选拔一批基本素质好、有理想有抱负的优秀管理人才,提供实战学习平台和和轮岗锻炼机遇,全面提升其综合素质和领导能力,择优归入储备干部阵营,适时充实到基层各个领导岗位。同时,要本着求贤若渴的用人态度积极从外部吸收一批紧缺的领军人才。 实践证明,基层营销团队领导班子人才队伍的“青黄不接”现象让诸多险企负责人感慨“无人可用”,这是前期对“预备人才库”缺乏规划的后果。所谓“大匠无弃材”,基层营销团队既有班子成员的学习成长和储备干部队伍机制建设可谓任重道远又迫在眉睫。
四、如何把控基层营销团队领导班子的管理风险在当下的市场竞争环境中,班子管理风险一般有三种表现。 一是盲信盲从的风险。很多市场风险的案例告诉我们,团队成员对一把手的“个人崇拜”会形成一柄双刃剑。一支寿险团队要想快速壮大,意愿也必须充分,行动力和执行力也必须强。但心动加行动未必一定能取得成功,方向偏差会导致“南辕北辙”的悲剧,因此领导班子的领导思路正确与否将决定企业成败。团队向心力强的寿险队伍凝聚力也强,但过分的依赖或则盲信盲从则会滋生领导班子的不正之气,容易掩盖发展中存在的问题隐患。 二是团体失控的风险。在“一把手”的影响下,领导班子成员一般同甘共苦精诚团结,有很深的战友感情或者“嫡系”情绪,一旦遇到公司机制与个人发展的矛盾凸显、岗位调动或者同业的人才攻略,受到“一把手”情绪引导或者思想误导的领导班子会滋生不良的消极怠工、排他情绪和集体罢工,寿险团队因此走向发展极端的市场的惨痛教训已不鲜见。险企要想规避这一风险,就必须不断完善基层营销团队的用人制度,及时了解一线动态,及时启动应急处理方案排除隐患。 三是追逐伪政绩的风险。不光在寿险业,所有行业都秉承“发展才是硬道理”的铁律,但是绩效时代的指标考量往往是有所偏向的,而基层营销团队面临的复杂市场形势和激烈竞争态势,需要具备“创业、创富、创新”综合能力的领导班子,而不是一味地追求创富忽视长远经营发展的团体。当一线团队中决定“一把手”荣誉存亡的不再是“后台背景”和以损坏市场秩序为代价的绩效假象,而是让一线主管甚至广大营销员手握评估权限,制定更为合理先进的考核标准,以综合性的指标来量化,以科学绩效观来考评,才能防患未然、消除风险。
一言蔽之:听基层真声音,让数字说真话。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。”作别跑马圈地的粗放式发展时代,寿险业基层营销团队管理人才培养,尤其是一线领导班子的领导能力、管理水平、职业精神的建设和培养已经成为行业、企业转型发展环节中的关键链条。